Forretningsmodellen

Det er helt centralt, at din virksomhed i et globaliseret og konkurrencebetonet marked, får identificeret de kernekompetencer, som udgør din egentlige værdiskabelse i forhold til dine nuværende og potentielle kunder. En fortsat styrkelse af netop kernekompetencerne er samtidig en styrkelse af din virksomheds konkurrenceevne.

Fælles for de kompetencer, der ligger uden for kernekompetencerne og derfor ikke indgår i ydelsestilbuddet, er, at de alle indgår i det katalog af funktioner/kompetencer, som din virksomhed med fordel kan outsource eller dramatisk reducere gennem automatiseringer og rationaliseringer. For ledelsen af de enkelte funktionsområder er det væsentligt at have sig for øje, hvilket bidrag til virksomhedens samlede værdiskabelse, som netop de og deres funktionsområde repræsenterer.

Mange virksomheder organiserer sig med flerdelte distributionsnetværk. Salget effektueres gennem egne sælgere, agenter, forhandlere/distributører og egne salgsdatterselskaber. Med jævne mellemrum skal den valgte distributionsmodel evalueres. Herunder spørgsmålet om afvejningen af kontrollen med distributionskanalen og den "kritiske masse udfordring", som eksisterer på de enkelte geografiske markeder. Med tidens veludbyggede internationale logistiknetværk findes der muligheder for at opnå fuldt kontrol med salgskanalen på et meget tidligt tidspunkt gennem etablering af en "slank" forretningsmodel. Det "slanke" ligger i, at etableringen alene omfatter de virkelig værdiskabende kompetencer og kun dem. Det gælder f.eks. et salgskoncept, hvor distributionen til alle lande i Europa foregår fra ét centralt lager eventuelt kombineret med nogle satellitlagre til servicering af flere nabolande for varer med et højt volumen. Det kunne være forbrugsvarer.

Valget af forretningsmodel er naturligt drevet af et ønske om at levere virksomhedens ydelser til kunderne i den rigtige værdikombination og til den lavest mulige omkostning pr. enhed for virksomheden.